團隊合作是指團隊里面通過共同的合作完成某項事情。1994年，斯蒂芬·羅賓斯首次提出了“團隊”的概念：為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。在隨后的十年里，關(guān)于“團隊合作”的理念風靡全球。下面是小編帶來的有關(guān)團隊合作心得體會1200字，希望大家喜歡
足球是圓的，籃球是圓的，而我們的泡泡也是圓的，正因為如此，泡泡堂與球類運動有著共同的特點——團隊精神。與大家默契配合，是不是比孤軍奮戰(zhàn)更來得快感呢，如果你也跟我喜歡配合的話，大家就一起來肩并肩地戰(zhàn)斗吧!
所謂團隊么，簡單來說就是幾個人在一起共同地、有意識、有規(guī)劃地進行戰(zhàn)斗，而不是像CS中沖鋒式的自殺行為。小菜我通過這些天的游戲時間，摸出了一些戰(zhàn)法，和大家一起探討探討。
團隊行動中，團隊合作可謂是重頭戲，因此，打好團隊合作，也算是勝利的基礎(chǔ)。
一、開局的打法
在多人的比賽中，不可能每次都和你的隊友離得很近，因此，在沒摸清對手實力的情況下，盡快地把自己和隊友的路打通，雖然有時會被別人抱怨，說你搶自己人東西，但其實在中期的決戰(zhàn)階段，還是行之有效的。像古時軍隊打仗那樣，前線的作戰(zhàn)要有后勤的支援才行。假使你不幸地被水球困住，至少還有隊友可以迅速地將你救活。一旦打通了路線，你不但可以更快地和隊友分享道具，還能以人數(shù)的優(yōu)勢來迅速殲滅你周圍的對手;有些配合的好的玩家，可以讓其中一人拖住對手，讓隊友更安全地增強自己的實力。
二、以多打少
當我方以3v1的優(yōu)勢領(lǐng)先時，看著對方一次次狡猾地逃脫了我方的轟炸，最后居然被板平或被敵人逐個擊破，是不是很惱火。先別急著向你隊友發(fā)火，想想自身的配合失誤吧。在有利的情況下，大家并不需要想著如何迅速地殲滅對方，而采取胡亂放雷的方式，這樣非但炸不死人，還會傷及自己的隊友。你的隊友不但要顧及敵人的水球，還要想著躲閃你的水球，這樣豈不是更加混亂?在有優(yōu)勢人數(shù)的時候，考慮的是要將對手圍困在一處，而不要讓他滿屏幕瞎跑。我們可以設(shè)想一下，泡泡堂中一共只有4個方向：上下左右，無論你怎么跑，都只有4個方向，敵人一般逃跑的方向都是廣闊的區(qū)域，因此，可以讓一位技術(shù)較好的人與他周旋，其他人可以摸清他的撤退路線，在加以殲滅，直至對手被困死，就算他躲進了死胡同，采取了保命的戰(zhàn)法：放一棵雷，逃，再出來放一棵雷，逃的方法，也不必急，畢竟我們有人數(shù)優(yōu)勢，讓一位隊友進去和他同歸于盡，這招雖然很損，但是我就經(jīng)常這樣死于非命-_-!!
三、以少打多
這個方法其實很難，而且要有相當?shù)哪跣裕瑳]有純熟的操控技巧是很難達到的。因為講的是團隊配合，所以我以2v4來舉例。我方在這種極為不利的情況下，隨時可能被對方夾擊而陣亡，在這種時候，有一顆平常心極為重要。因為要吃掉對方，無疑只能用各個擊破的方法，冷靜地判斷對手的陣形，優(yōu)先攻擊那些負責斷后的、切斷我方撤退路線的人。在對方人數(shù)占優(yōu)的情況下，必定會派出1-2人來負責卡位等等，不要猶豫了，以我們2個人的優(yōu)勢擊跨他，再回過頭來和對方正面進攻;想必這是對方正在改變策略，那是我們反敗為勝的轉(zhuǎn)折點，進攻吧。
四、與交通工具的配合
慢烏龜被大家公認為最差的道具，其實我也這么想，但一個偶然的機會，我發(fā)現(xiàn)了一個利用慢龜來戰(zhàn)勝對手的方法。在騎上慢龜時，敵人對你的警戒心至少下降一半(這是當然的，一個人和一個龜比，怎么看都是人厲害)但是，慢有慢的好處，敵人對你的布雷及到達時間的判斷至少會重新估算，打?qū)κ忠粋€時間差也是一個行之有效的辦法。
在看到飛艇時我并不建議大家立即坐上去，第一，萬一是個壞的，還給你浪費時間。第二，坐上飛艇后，就不能吃道具。所以大家要在自己有足夠泡泡和水柱時再坐。
團隊配合不是一朝一夕所能養(yǎng)成的，希望大家不要氣餒，好好練習(xí)。望這篇文章對大家有所幫助，謝謝。
要成功完成每一個項目，就離不開團隊協(xié)作——這應(yīng)該是取得結(jié)果的最快速最有效的方法。然而，令人吃驚的是，多年來，我看到團隊應(yīng)對這些挑戰(zhàn)有三種基本方式(其中只有一種才是真正的協(xié)作)。
第一種我稱之為服從。
每個團隊成員在自己的領(lǐng)域內(nèi)獨立采取行動應(yīng)對挑戰(zhàn)。換言之，每個成員服從做事情的需要，但避免一起工作。比如，我曾與一個事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)團隊合作，公司要求他們裁員10%，以實現(xiàn)公司的目標。沒有經(jīng)過什么討論，每個人都同意在各自部門裁員10%，然后把這些數(shù)字報給事業(yè)部主管。盡管這種“均攤痛苦”的做法確實達到了公司的要求，但很可能還有更好的方法。
第二種反應(yīng)是合作。
手機版每個人還是各自制定和實施自己的計劃，但會與團隊分享自己所做的事。雖然有些共同的討論，但關(guān)注點仍在于個人行動而不是共同戰(zhàn)略。比如，某家技術(shù)公司為了增加銷售業(yè)績，大幅提高了所有區(qū)域的銷售目標。于是，區(qū)域經(jīng)理各顯神通去完成這些指標。有的全面提高了銷售人員的銷售指標，有的把資源重新分配給了高潛力客戶，還有的用服務(wù)合同來彌補差距。他們在每周電話例會上分享各自的做法，并相互做出反饋。但他們從未制定一個共同戰(zhàn)略，以綜合利用資源、想法和人才。最后，雖然有些區(qū)域完成了指標，但總體數(shù)字還是令人失望。有效的團隊合作!
在上述兩種情況中如果有真正的協(xié)作，那么取得的結(jié)果應(yīng)該更加穩(wěn)健、更有成效。在第一個例子中，領(lǐng)導(dǎo)團隊應(yīng)該確定可以裁員10%以上的特定領(lǐng)域，考慮將相似的活動合并成共享的服務(wù)中心，或采取其他可能的做法。在第二個例子中，區(qū)域經(jīng)理可以在不同區(qū)域之間重新配置資源，為某些產(chǎn)品開展聯(lián)合宣傳活動，或通過集思廣益獲得其他更多能快速驗證并推廣的想法。
有意思的是，兩個團隊都不是有意不想?yún)f(xié)作。他們這樣做是一種自然的反應(yīng)：要么完全靠自己，要么部分靠自己?，F(xiàn)實情況是真正的協(xié)作并不容易。在進行協(xié)作時，個人目標要服從集體目標，要與同事就戰(zhàn)略和想法展開激烈討論和情感交流，而且新的工作方式常常會讓人感到不適應(yīng)或不自在。正因為存在這些困難，多數(shù)團隊都覺得協(xié)作是說起來容易做起來難。
其實不一定要這樣。團隊可以通過真正的協(xié)作去應(yīng)對挑戰(zhàn)，而且可以取得出色的結(jié)果。而起點就在于有意識地做出一個共同的決定：超越服從和合作。
團隊合作非常關(guān)鍵，尤其是在初期，最關(guān)鍵的還是每個合作的人是否都有一樣的想法，一樣的愿景。大家的希望、工作方式、目標、情感是否都能融合到一起。而且在前期的合作中是否通過協(xié)助，誕生出一個事實上的領(lǐng)導(dǎo)人，其他人信任他，支持他，形成事實上的核心。如果這步?jīng)]有達成，后面的發(fā)展會比較危險。合作的前期還是強調(diào)奉獻，只有愿意奉獻，不計得失的團隊，才能最終的走到終點。
要說我的團隊，我個人是團隊的核心，同時我還有5位兼職人員幫忙進行維護。網(wǎng)站發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，早不是我一個人能操作的了，加入新鮮血液是必須的，同時也能給網(wǎng)站帶來更多的創(chuàng)新思維。管人和管網(wǎng)站就有很多不一樣了，我們團隊兼職的都是在校大學(xué)生，而且都是對網(wǎng)站很感興趣的，我主要是激勵團隊人員，教他們在網(wǎng)站經(jīng)營方面一些經(jīng)驗和實際操作方法，我的目的就兩個：既要解決網(wǎng)站發(fā)展中人手不夠的問題，又要培養(yǎng)團隊人員的一些網(wǎng)站運營方法的知識，如果畢業(yè)后他們離開我這個團隊了，想往網(wǎng)站這個領(lǐng)域發(fā)展那從我這里獲得的經(jīng)驗應(yīng)該能幫助到他們的。所以，團隊就是樣的，大家要有共同的目標，同時要創(chuàng)造個大家都共贏的局面。
團隊的力量是無窮的，相信大家都知道，打一場勝仗，單槍匹馬是絕對完成不了的。在網(wǎng)站建立初期我是憑借我自己的想法，自己的構(gòu)想去進行完善的，可以在不斷的運營過程中，我發(fā)現(xiàn)自己的思維定式，無論怎么改進，我發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站的風格是固定的、單調(diào)的，后來我們奧運中國團隊增加了一些年輕的同志，絕大部分都是新聞相關(guān)專業(yè)，大家工作熱情很高。
為了完善一個頁面，為了增加一個欄目，甚至為了一條消息的位置擺放，我們都會進行頭腦風暴，大家集思廣益，毫不吝嗇發(fā)表自己的看法。一個問題，幾個思路，我們就一起討論，找到一個突破口，取得一個最好的解決方法。集體的智慧真的是強大的，所以可以說我們現(xiàn)在的頁面，風格、內(nèi)容都是很豐富的。還有就是團隊中大家溝通的比較好，分工比較明確，每個人有單獨負責的欄目版塊，互不干涉，相互補充合作，協(xié)調(diào)發(fā)展。
俗話說“一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進洞里?！蔽浵佒阅馨衙装徇M洞里，是因為團隊合作的力量，正所謂“團結(jié)就是力量”。而且團結(jié)說明在這個團隊里的每個人都有共同的目標，團隊具有目標一致性，從而產(chǎn)生了一種整體的歸屬感，正是這種歸屬感使得每個成員感到在為團隊努力的同時也是在為自己實現(xiàn)目標，以此同時也有其他成員在一起為這個目標而努力，從而激起更強的工作動機，所以對于目標貢獻的積極性也就隨自己油然而生，從而使得工作效率比個人單獨時要高。
材料中的三個和尚正是有一個共同的目標。他們想讓這個寺廟變得香火鼎盛。于是他們各自做好自己的本分工作，在他們的共同努力下，寺廟變得香火鼎盛。但是在三個人的爭功下，都各自覺得是自己的努力是使寺廟變得香火鼎盛的原因，各不相讓。于是在這樣的情況下，他們所在的寺廟又變得和以前一樣了，沒有香客了。這是為何呢?他們造成這樣的原因和“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！钡脑蚝芟嗨疲驗椤叭齻€和尚”是一個團體，可是他們沒水喝是因為互相推諉、不講協(xié)作。這個寺廟的三個和尚在自己各自的努力下使寺廟變得香火鼎盛，但是在這個情況下他們卻在各自爭功，并沒有看到其實對方也付出了很多的努力，能夠得到很好的結(jié)果是在團隊共同的努力下得到的。一個團體，如果組織渙散，人心浮動，人人自行其是，甚至搞“窩里斗”，何來生機與活力?又何談干事創(chuàng)業(yè)?在一個缺乏凝聚力的環(huán)境里，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發(fā)揮。所以這三個和尚最終會失敗。這三個和尚的團隊在我看來根本不能算是個團體，因為真正的團體應(yīng)該具有這些：共同的目標、很強的凝聚力。而這三個和尚團隊的關(guān)鍵在與他們各自為政，缺乏凝聚力，根本不能看到別人的長處，在一個團隊里應(yīng)該合作，揚長避短。達到人力資源的合理配置，這樣的團隊就會是成功的團隊。他們應(yīng)該有合作，而并不是一味的爭辯各自的功勞和貢獻，這樣的人心浮動，只會使原本很好的團隊變得分裂。而且他們應(yīng)該明白這個寺廟變得香火鼎盛的原因不是只有一個人的功勞，他們應(yīng)該做好自己的工作，并且應(yīng)該好好的溝通，因為溝通對于團隊之間也是非常重要的。團隊中進行溝通，才能解決團隊內(nèi)部的矛盾和問題。
由此可見團隊的重要意義，而且要形成很強大的額團隊就要有很強的凝聚力和良好的溝通。
這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。這意味著一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學(xué)會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂于認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。
在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當一個領(lǐng)導(dǎo)面對著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風險，是一個極其困難的挑戰(zhàn)。而唯一能夠發(fā)動他們的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)本人率先做出榜樣。對于很多領(lǐng)導(dǎo)來說，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當然是一種高尚的行為，但當猶疑的團隊成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫衣服、跳進冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時，這些高尚行為就必須弱化。
其實這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來承認自己的弱點，以便讓別人仿效。我認識的一位ceo，由于沒能在團隊中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的hr369.com信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來對我說的：“團隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是ceo?！逼浜蠊簣F隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認自己的弱點或錯誤。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任在實際行為中到底是什么樣的?像團隊成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話，就是明顯的特征。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。
二、良性的沖突
團隊合作一個最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害;另外一些人則是把沖突當作浪費時間。他們更愿意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認為是“真正的”工作。無論是上述哪一種情況，ceo們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團隊。這很可笑，因為他們的做法其實是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因為這些不斷重復(fù)發(fā)生的問題而越來越惱火。ceo和他的團隊需要做的，是學(xué)會識別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵適當?shù)?、建設(shè)性的沖突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。
三、堅定不移地行動
要成為一個具有凝聚力的團隊，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團隊最為關(guān)鍵的行為之一。但如果一個團隊沒有鼓勵建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學(xué)會決策。這是因為只有當團隊成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭論，直率地說出自己的想法。
領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團隊，往往會發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。
需要再次強調(diào)的是：如果沒有信任，行動和沖突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負責。
四、無怨無悔才有彼此負責
卓越的團隊不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動。而不夠優(yōu)秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理。
承擔責任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領(lǐng)導(dǎo)如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。
團隊合作并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時，它極其難以實現(xiàn)。團隊合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有勇氣強迫團隊成員去實現(xiàn)團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。